Mujer consultora:
cómo responder en el directorio
¿de dónde salió la meta del 15%?
¿Cómo defiendo mi plan estratégico
cuando el directorio duda de mis números,
sin ser experta en matemáticas ni en finanzas?
Por el Prof. Mario Héctor Vogel · septiembre de 2026
La consultora termina de presentar el plan: un FODA ordenado, la visión acordada en el taller y las metas en una lámina.
El presidente del directorio la mira y pregunta: «¿De dónde salió el 15 %?».
Silencio.
Nadie había mirado que a esa meta le faltaban USD 420.000.
El plan se aprueba igual, por confianza.
Un año después la meta no se cumplió, y el cliente no vuelve a llamar.
La mujer consultora que trabaja en planificación estratégica tiene una pregunta que la espera en cada directorio: «¿De dónde salió el 15 % de esta meta?».
Responderla no depende de ser experta en finanzas ni en matemáticas.
Depende de pasar del diagnóstico a la decisión, es decir: preguntarle a cada área, pedir los datos, escribir lo que se da por hecho y comprobar la meta antes de presentarla.
Las herramientas de siempre, como el FODA o el Canvas, sirven para empezar.
Lo que convence al directorio es la prueba de que la meta se puede cumplir.
Si alguna vez presentó un plan y sintió que el directorio dudaba de sus números, este artículo está escrito para usted.
Va a ver los tres caminos que tiene una consultora cuando a su meta le faltan USD 420.000.
Los planes 2027 se presentan entre octubre y diciembre: si esa pregunta la espera, la va a escuchar en las próximas semanas.
El 14 de octubre se muestra el caso completo en un webinario gratuito, antes de que se aprueben los planes.
CONTENIDO DE ESTE ARTÍCULO
- Mujer consultora en planificación estratégica: la pregunta del 15 % y los USD 420.000 que nadie vio
- Herramientas de la consultora de estrategia: del diagnóstico a la decisión
- Consultora independiente: lo que le cuesta un plan que no se cumple
- Credibilidad de la consultora: el número que dejó afuera de la presentación
- Consultora sin formación financiera: cómo trabajar con Finanzas, Riesgos y Operaciones
- ¿Qué puede hacer de manera diferente después de leer este artículo?
- Las preguntas de la mujer consultora
Mujer consultora en planificación estratégica: la pregunta del 15 % y los USD 420.000 que nadie vio
Piense en su última presentación ante un directorio.
Alguien señaló una meta y preguntó de dónde salía.
Toda mujer consultora en planificación estratégica va a escuchar esa pregunta.
No es un ataque ni una duda sobre su capacidad: es la forma en que un directorio decide si puede defender el plan frente a sus socios.
Quien aprueba necesita saber de dónde sale cada número.
Si la respuesta es lo que crecen otras empresas o lo que se acordó en el taller, el plan se aprueba por confianza, no por datos.
Esa pregunta no se contesta con más láminas.
Se contesta con una línea escrita al lado de cada meta: de dónde salió y quién la confirmó.
Y esa línea se prepara antes de la reunión, no durante.
Las otras preguntas que suele hacer la Dirección están en las 8 preguntas que la Dirección le hace al consultor.
En el caso que se trabaja en el webinario, la empresa vende USD 10.000.000 al año.
Un crecimiento del 15 % equivale a USD 1.500.000 adicionales.
Lo que las áreas pueden lograr, según lo que ellas mismas confirmaron, suma USD 1.080.000.
Faltan USD 420.000 que nadie había mirado antes de escribir la meta.
Con ese dato, la consultora no defiende el 15 %.
Le presenta al directorio tres caminos:
- Aprobar un crecimiento del 10,8 %, que es lo que representan los USD 1.080.000 confirmados sobre la venta de USD 10.000.000.
- Conseguir el dinero y la capacidad que faltan, con responsable, monto y fecha.
- Cambiar productos, precios o canales hasta llegar al 15 % sin pasarse de ningún límite.
Eso es defender un plan: no insistir con el número, sino mostrar qué hace falta para lograrlo.
Su guion para el directorio, con sus números
Escriba tres datos de su cliente.
El módulo hace las cuentas y le escribe las frases para la reunión.
Sus números:
Sus tres frases para el directorio:
Vea cómo se confirma cada número con las áreas, en el webinario gratuito del 14 de octubre
Es un ejercicio ilustrativo.
No se guarda ni se envía ningún dato.
¿Por qué las herramientas de siempre no alcanzan para contestar esa pregunta?
Herramientas de la consultora de estrategia: del diagnóstico a la decisión
Abra la presentación de su último plan y mire las primeras láminas.
Seguramente hay un FODA, tal vez un análisis de la competencia, un mapa estratégico o un Canvas.
Una consultora de estrategia usa el FODA, el análisis de la competencia, el mapa estratégico y el Canvas para entender la situación, y eso está bien: son las herramientas que la profesión reconoce y enseña.
El problema aparece cuando el análisis se presenta como si ya fuera la decisión.
Cada herramienta muestra una parte, pero ninguna, por sí sola, demuestra que una meta se puede cumplir.
Lo que el FODA no dice
El FODA puede decir que la falta de dinero en caja es una debilidad.
No dice cuánto dinero falta, ni cuándo va a faltar, ni qué hacer para conseguirlo.
Lo que el análisis de la competencia no dice
El análisis de la competencia, el de Porter, muestra dónde aprieta el mercado.
No dice qué precio, qué productos o qué servicio cuidan la ganancia.
Lo que el mapa estratégico no dice
El mapa estratégico puede decir «crecer 15 %».
No demuestra de dónde sale ese 15 %, ni si hay dinero y gente para lograrlo.
Lo que el Canvas no dice
El Canvas describe cómo funciona el negocio.
No comprueba si deja ganancia, ni qué riesgos tiene, ni qué impide llevarlo adelante.
Las cuatro son un buen punto de partida (las 10 metodologías, explicadas para consultores).
La pregunta es qué pasa después: ¿el diagnóstico se convierte en una decisión que se puede comprobar, pagar, cumplir y seguir?
¿Y qué pasa cuando la meta aprobada no se cumple?
Consultora independiente: lo que le cuesta un plan que no se cumple
Un año después, el cliente vuelve a armar su plan.
Y esta vez llama a otra consultora.
Para una consultora independiente, un plan que no se cumple cuesta más que un mal momento: cuesta la próxima contratación.
El cliente casi nunca explica por qué no vuelve a llamar.
Simplemente contrata a otra persona.
Por eso el costo no aparece en la factura de este año, sino en la que no llega el año siguiente.
La prueba contraria la tengo en México.
En 2015, Caja Popular Santiago Apóstol era un local sin cartel en Coroneo, un pueblo cercano a Querétaro que ni siquiera tenía hotel.
Uno de los objetivos de aquel primer plan era un edificio de 9 pisos.
Para un local sin cartel, parecía demasiado.
2025: el edificio de 9 pisos, que era uno de los objetivos.
Hoy la cooperativa tiene más de 45.000 asociados, 14 sucursales y el edificio inaugurado.
Y me contrataron cuatro veces: en 2015, 2018, 2021 y 2023.
Eso solo pasa cuando el plan anterior se cumplió.
La diferencia entre quien vuelve a ser llamado y quien no la cuento en Dos consultores, dos planes.
¿Por qué, entonces, tantas recomendaciones quedan en lo general?
Credibilidad de la consultora: el número que dejó afuera de la presentación
Es probable que alguna vez haya dejado un número afuera de la presentación.
Por miedo a que pareciera complicado, a que alguien lo discutiera o a que le pidieran explicarlo.
Muchas personas que trabajan en consultoría evitan los números por ese mismo temor: que el plan parezca complicado o que alguien lo discuta.
Entonces recomiendan en general.
Cuando el directorio duda de sus números, no conviene defenderlos con más explicación: conviene mostrar de dónde salió cada uno y quién lo confirmó.
La credibilidad no se gana evitando la discusión, sino llegando con el dato ya comprobado.
Una recomendación general no se discute, pero tampoco se cumple
«Mejorar la rentabilidad» no tiene quién la discuta.
Tampoco tiene quién la cumpla.
«Subir el margen dos puntos antes de junio, con la condición que puso Compras» sí se discute.
Y justamente por eso se puede cumplir.
La credibilidad la da un dato comprobado, no una fórmula complicada
El directorio no necesita ver la fórmula.
Necesita ver de dónde salió el número y quién lo confirmó.
«Me presentó conceptos diferentes a los tradicionales, que me permitieron un mayor análisis y una menor incertidumbre en la planificación estratégica.
Logré desarrollar una nueva metodología que me ayuda a sostener de forma técnica el proceso de planeación.»
Cont. Moya Hilarión
Contadora · certificada como Estratega Profesional
Otra profesional certificada como Estratega Profesional:
María José Toledo
Jefa de Despacho, Área Calidad · Poder Judicial del Chaco, Argentina
¿Y cómo se llega con el dato comprobado sin ser experta en finanzas?
Consultora sin formación financiera: cómo trabajar con Finanzas, Riesgos y Operaciones
Si está pensando que esto exige estudiar finanzas o volverse experta en matemáticas, no.
Una consultora sin formación financiera no tiene que reemplazar a Finanzas, a Riesgos ni a Operaciones.
Tiene que ponerlas a trabajar juntas.
Su trabajo es hacer las preguntas correctas, pedir los datos a quien los tiene, escribir lo que el plan da por hecho y juntar las respuestas antes de fijar la meta.
Las cuentas las hacen las herramientas.
Lo que se decide, lo decide ella.
Las cuatro cosas que hace la consultora
- Pregunta por escrito a cada área.
Antes del taller, no durante. - Pide el dato a quien lo tiene.
Ventas, Finanzas u Operaciones, con nombre y apellido. - Escribe lo que el plan da por hecho.
Cada cosa, al lado de la meta que depende de ella. - Junta a quienes saben.
Reúne las respuestas y muestra dónde no coinciden.
En el PEM eso se hace con la Matriz VEFS: un Excel que se manda a 10 o más áreas.
Cada área contesta 10 preguntas, y vuelven 100 respuestas que se pueden comparar, cada una con el nombre de quien responde.
Después, un Radar con fórmulas matemáticas ordena qué hay que mirar primero.
Las fórmulas ya vienen hechas en el Excel: no hace falta calcular nada a mano.
¿Por dónde empezar mañana mismo?
¿Qué puede hacer de manera diferente después de leer este artículo?
No hace falta esperar al próximo cliente.
Se puede empezar con el plan que ya entregó.
- Escriba al lado de cada meta de su último plan de dónde salió.
Una sola línea.
Si la respuesta es lo que crecen otras empresas o lo que se acordó en el taller, esa meta no está lista. - Revise sus primeras láminas.
Fíjese si el análisis termina en una decisión o se queda en contar cómo está la empresa. - Antes del próximo taller, mándeles preguntas por escrito a las áreas.
Que contesten antes de fijar las metas. - Cambie una recomendación general por una concreta.
Con cuánto, para cuándo, con qué condición y quién responde.
Propuesta de consultoría: la frase que hace volver al cliente
Copie esta frase, tal cual, en su próxima propuesta:
«Cada meta de este plan va a llevar escrito de dónde salió y quién la confirmó.»
Es una sola línea, y le promete al cliente algo que casi nadie le promete.
Si este mes envía una propuesta, es el momento de agregarle esta línea.
Más ideas para su próximo plan, en consultores en planificación estratégica: lo que el método tradicional no demuestra.
Vuelva a la sala del directorio.
La misma lámina, el mismo 15 %, la misma pregunta: «¿De dónde salió el 15 %?».
Esta vez la consultora contesta sin buscar papeles: «Salió de lo que confirmaron por escrito las áreas.
Una de ellas puso una condición, y está escrita al lado».
Hay silencio otra vez.
Pero es otro silencio: el de un directorio que acaba de escuchar algo que puede defender.
Los planes 2027 se aprueban entre octubre y diciembre: la próxima vez que le hagan esa pregunta puede ser dentro de pocas semanas.
¿Cuál fue la pregunta más difícil que le hicieron en un directorio?
Cuéntela en los comentarios.
Las preguntas de la mujer consultora
Cada una con su respuesta corta.
¿Cómo defender una meta frente al directorio?
Separando el número de su origen: primero la meta, después qué áreas la confirmaron y con qué condición.
Si una parte de la meta no tiene quién la respalde, conviene decirlo antes de que lo pregunte el directorio.
Eso suma credibilidad, no la resta.
¿Cómo hacer recomendaciones que se puedan ejecutar?
Cambiando lo general por lo concreto: qué se va a lograr, cuánto, para cuándo, con qué condición y quién responde.
Una recomendación que nadie discute suele ser una que nadie se compromete a cumplir.
Si nadie puede decir «esto no se puede», tampoco nadie se hace cargo.
¿Cómo lograr que el cliente vuelva a contratar a la consultora?
Haciendo que el plan anterior se cumpla.
El cliente vuelve a llamar a quien le dejó metas que se pudieron lograr y comprobar, y casi nunca a quien solo le dejó un buen documento.
Un plan cumplido es la mejor propuesta para el año siguiente.
¿Cómo presentar un plan estratégico al directorio?
Primero la meta, después de dónde salió, después quién la confirmó y con qué condición.
El análisis va al final, como respaldo.
El directorio decide sobre metas, no sobre análisis, y agradece que se lo presenten en ese orden.
¿Qué preguntarle a cada área antes de fijar una meta?
Qué está pasando hoy, a qué objetivo le afecta, qué habría que comprobar y quién responde por ese dato.
Con esas cuatro respuestas por escrito, la consultora sabe qué puede prometer y qué no, antes de ponerlo en una lámina.
¿Cómo explicar una meta sin fórmulas?
Con palabras simples y un solo número: «el 15 % sale de lo que Ventas y Operaciones confirmaron por escrito, y tiene una condición de Finanzas».
Las fórmulas quedan en el Excel.
El directorio necesita el origen del número, no la cuenta.
Webinario gratuito para consultoras
La capacitación en planificación estratégica para mujeres consultoras empieza con una pregunta: de dónde salió el 15 %.
Miércoles 14 de octubre, 11:00 de México, por Zoom.
45 minutos de exposición y 15 de preguntas.
Es la puerta de entrada a la formación para consultoras de estrategia del Prof. Mario Héctor Vogel.
Anotarme GRATIS al webinario¿Es consultora y ya le hicieron esta pregunta?
Cuéntenos cómo la respondió.
Con su permiso, las mejores historias van a formar parte de los próximos artículos.
Sobre el autor
Prof. Mario Héctor Vogel.
Forma a consultoras y consultores en planificación estratégica de Latinoamérica y España, y es el creador de la Planificación Estratégica Matemática (PEM).
Se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan, lleva más de 700 proyectos en 19 años y certificó a 712 profesionales como Estratega Profesional.
Trabajó con más de 200 instituciones y empresas en 7 países, y formó a más de 3.000 directivos.
Es autor de 4 libros técnicos sobre estrategia, indicadores y prospectiva.