PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA · PARA CONSULTORES, CONSULTORAS Y COACHES
Consultor en
planificación estratégica:las 8 preguntas que la Dirección hace al consultor antes de aprobar un plan
¿Cómo preparo mi plan estratégico para que la Dirección lo apruebe?
Por el Prof. Mario Héctor Vogel · 712 profesionales certificados · Actualizado en septiembre de 2026
Un consultor en planificación estratégica ayuda a la Dirección a decidir hacia dónde va la empresa y cómo llegar.
Y convierte lo que saben las áreas en objetivos estratégicos, metas y responsables.
Pero antes de aprobar el plan, la Dirección le hace ocho preguntas: de dónde sale la meta, qué la construye, cuánta caja consume, qué la puede hacer caer y quién responde por ella.
Este artículo muestra las ocho, con la respuesta que no sirve y la que la Dirección espera escuchar.
Y cómo llega un consultor de estrategia a esa reunión con los datos.
La reunión de aprobación del plan, a mediados de noviembre, venía bien hasta que el Director General pidió volver a la diapositiva de las metas.
Señaló el 15 % y preguntó una sola cosa.
¿De dónde salió el 15 % de la meta de ese objetivo?
Esa reunión se repite cada noviembre. Los planes 2027 se están armando ahora.
Faltan 55 días para las reuniones de aprobación de noviembre.
CONTENIDO DE ESTE ARTÍCULO
Las ocho preguntas que la Dirección le hace a un consultor de estrategia
En la reunión de aprobación, el Director General no pregunta por el FODA. La primera pregunta es la de la diapositiva del 15 %. Y detrás vienen siete más:
Piense en el plan que está armando ahora. En cada pregunta, toque si hoy la puede contestar con un dato.
Al tocar, se abre la respuesta que se suele dar y la que la Dirección espera. Al final ve su resultado.
Las respuestas son ejemplos, sobre el mismo caso del 15 %.
1¿De dónde sale exactamente la meta de crecimiento?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Es lo que creció el sector.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR«Las áreas pueden construir USD 1.080.000 de los 1.500.000. El resto depende de financiar la caja que falta.»
2¿Qué combinación de precio, volumen, productos y canales la hace posible?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Vamos a vender más.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR«400.000 de clientes nuevos, 350.000 de recompra, 200.000 de precio y 130.000 del canal digital.»
3¿Cuánta caja adicional va a hacer falta para crecer?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Eso lo ve Finanzas.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR«Unos USD 300.000 más entre marzo y julio, por el inventario y lo que los clientes tardan en pagar.»
4¿Qué pasa con la caja si los clientes pagan más tarde, o si cae el margen?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«No creemos que pase.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR🔒 Está en una lámina que se entrega gratis en el webinario del 14 de octubre.Anotarme al webinario
Va por la mitad. Las que siguen son las que más frenan una aprobación.
5¿Qué proyectos se disputan el mismo dinero y la misma gente?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Todos son prioritarios.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR🔒 Está en una lámina que se entrega gratis en el webinario del 14 de octubre.Anotarme al webinario
6¿Qué podría salir mal, o qué se está dando por hecho, que haría caer el plan?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Nada, el plan es sólido.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR🔒 Está en una lámina que se entrega gratis en el webinario del 14 de octubre.Anotarme al webinario
7¿Quién decide, quién ejecuta y qué indicador obliga a corregir?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Lo vemos en el comité.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR🔒 Está en una lámina que se entrega gratis en el webinario del 14 de octubre.Anotarme al webinario
8¿Esta decisión hace que la empresa valga más, o menos?
LO QUE SE SUELE CONTESTAR«Crecer siempre es bueno.»
LO QUE LA DIRECCIÓN ESPERA ESCUCHAR🔒 Está en una lámina que se entrega gratis en el webinario del 14 de octubre.Anotarme al webinario
Si el consultor no puede ordenar estas respuestas junto con los responsables de cada área, no entrega una estrategia completa.
Entrega un buen diagnóstico y una buena explicación, pero no una decisión que se pueda demostrar.
Una meta sin datos es una opinión con decimales.
712 profesionales ya se certificaron como Estratega Profesional. Algunos de ellos:
Coronel José Miguel Mejía Medina
Director General · Hospital Militar de Honduras
Hernán Sánchez Vergara
Socio Gerente · Baker Tilly Ecuador
Dr. Ricardo César Zúñiga Vallejos
Director · Hospital EsSalud, Perú
Julio César Campos Perdomo
Director Administrativo y Financiero · Corporación Casa Cultural Chinua
Llévese las 8 preguntas a su próxima reunión de aprobación
Una lámina con las ocho preguntas y el ejemplo de respuesta de cada una, para tener a mano cuando presente su plan.
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El mensaje ya viene escrito. Solo agregue su nombre y su país.
Un consultor de estrategia no reemplaza a Finanzas: integra sus datos en los objetivos estratégicos
Al leer las ocho preguntas, muchos consultores piensan lo mismo: «esto es trabajo de un financiero».
No lo es. El consultor no tiene que calcular la caja ni la capacidad de planta. Tiene que preguntarle a quien sí la conoce, antes de fijar la meta, y ordenar las respuestas.
Finanzas confirma la caja. Operaciones confirma la capacidad. Comercial dice qué puede vender y a qué precio. Y el consultor junta todo en una sola decisión: una meta con sus condiciones, sus límites y su responsable.
Para eso sirve la Matriz VEFS: una plantilla en Excel que le entregamos al consultor en el Workshop, para que la envíe a las 10 áreas clave.
La plantilla vuelve al consultor con 100 respuestas con el mismo formato, cada una con el nombre de quien responde.
Los cálculos ya vienen hechos:
no hace falta ser experto en matemáticas.
Columnas 1 a 4: lo que informa el área. Las columnas 5 a 7, las que decide el consultor, se trabajan en el webinario.
«Es un instrumento de inmenso valor en mis asesorías a clientes y en la elaboración de propuestas de planeación y gestión estratégica. Difícilmente vuelva a desarrollar procesos de diagnóstico con la DOFA tradicional.»
Ernesto Muñoz Garzón
Consultor Empresarial · uno de los 712 profesionales certificados
Un ejemplo de consultor en planeación estratégica: del 15 % pedido al 10,8 % aprobado
La Dirección quería crecer 15 % el año siguiente. En números, eso eran USD 1.500.000 de ventas nuevas.
Cuando cada área dijo lo que podía construir, sumando clientes nuevos, recompra, precio y canales, el total llegó a USD 1.080.000. Faltaban 420.000.
Pruebe con su propio caso:
Haga la cuenta con los números de su cliente
Es una resta, no el método. Qué hacer con esa diferencia (financiarla, bajar la meta o cambiar la mezcla) es lo que se decide con el Radar.
La Dirección tenía tres caminos: aprobar un crecimiento menor, financiar la caja y la capacidad que faltaban, o rediseñar la mezcla de productos, precios y canales.
Aprobó un 10,8 %.
Más bajo que el 15 %, pero con una diferencia: se podía cumplir, y cada área sabía qué le tocaba.
Así se contestan, con números, las primeras tres preguntas de la Dirección.
Las otras cinco (qué pasa si los clientes pagan más tarde, qué proyectos compiten, qué haría caer el plan, quién decide, y si la empresa termina valiendo más) se contestan el 14 de octubre, con el Radar en vivo.
El ejemplo completo está contado como historia en la pregunta que separó a dos consultores de estrategia.
Simulación sobre los 10 temas críticos de Dirección General.
Qué hace un consultor en planificación estratégica
El trabajo clásico tiene cinco etapas, y casi todos los manuales las describen igual.
Primero, el diagnóstico: entrevistas con los directivos, revisión de documentos, un FODA y a veces un análisis del entorno: lo político, lo económico, lo social y lo tecnológico. Después, un taller para definir o revisar la misión, la visión y los valores. Con eso se formulan los objetivos estratégicos y sus metas. Luego se arma el plan de acción, con responsables, plazos e indicadores. Y al final, si el cliente lo pide, el consultor acompaña la ejecución.
Todo eso sigue siendo necesario. Y el consultor que lo hace bien es valioso: sabe coordinar un taller, entrevistar, ordenar ideas y presentarlas frente a la Alta Dirección.
El problema no está en esas etapas.
Aparece cuando las herramientas se usan en lugar de la decisión, y no para llegar a ella.
Lo que ya descubrieron otros profesionales con esta forma de trabajo:
Marco Vinicio Espinal Martínez
Especialista en Monitoreo y Evaluación · Consejo Nacional de Competitividad, República Dominicana
24 oportunidades y 21 amenazas futuras
Dr. Sebastián Jiménez Palacio
Director Médico · Ministerio de Salud, Panamá
26 oportunidades y amenazas, 16 ya validadas
Alejandro Philipps
Líder de Proyecto · BCA Company, Perú
15 oportunidades y 23 amenazas futuras
Seis prácticas del consultor estratégico que la Dirección ya no aprueba
El consultor que se queda corto suele entregar un plan que se arma una vez por año, queda quieto y solo declara intenciones, cuando la empresa necesita algo que le sirva para decidir qué va primero, conseguir el dinero, ejecutar y corregir durante todo el año.
Se ve en seis costumbres que vienen de otra época. Ninguna está mal por sí misma: el problema es que se quedan antes de la decisión.
01Talleres de FODA, misión y visión como centro del trabajo
LÍMITEProduce un diagnóstico, pero no prueba si el plan se puede cumplir ni dice en qué invertir primero.
HOYConvertir cada cosa que apareció en una decisión: qué se da por hecho, qué la limita y quién responde.
02Plan a tres o cinco años, con una revisión por año
LÍMITESupone que el mercado, los clientes y los competidores se pueden anticipar con años de ventaja.
HOYRevisar el plan varias veces al año, mirar las señales que anuncian cambios, pensar qué pasa si algo sale mejor o peor, y tener reglas escritas para ajustar.
03Metas en porcentaje, definidas por consenso
LÍMITEUna meta puede ser deseable y, aun así, no tener con qué pagarse ni quién la lleve adelante.
HOYComprobar qué la construye: precio, volumen, margen, cobranza, inventario, capacidad y caja.
04Un documento o una presentación como entrega final
LÍMITEMuchas veces solo deja por escrito lo que ya se había decidido, y el dinero sigue yendo a los mismos lugares.
HOYUn tablero con las decisiones tomadas: a partir de qué número hay que actuar, quién se comprometió a qué y cómo se sigue.
05Recomendaciones separadas por área
LÍMITENo mira cómo una decisión afecta a otra área: vender más puede consumir caja, empeorar el servicio o subir el riesgo.
HOYVer cómo cada decisión afecta a la vez a Comercial, Finanzas, Operaciones, Riesgos y Talento.
06Medir el éxito por haber entregado el plan
LÍMITEConfunde hacer documentos con hacer que la empresa valga más.
HOYMedir resultados: caja, margen, el dinero inmovilizado en stock y en cuentas por cobrar, el riesgo y cuánto se avanzó.
LO QUE YA DECÍAN LOS ESTUDIOS
Henry Mintzberg, en un artículo de Harvard Business Review de 1994, advirtió que los planificadores no deberían crear la estrategia: su papel útil es aportar datos, ayudar a pensar estratégicamente y bajar la visión a tareas concretas.
Michael Mankins y Richard Steele, en un estudio publicado en Harvard Business Review en 2006, encuestaron a 156 grandes empresas. Encontraron que la planificación falla por dos razones: se hace una vez por año y se arma por separado en cada división de la empresa. Las empresas que pasaron a decidir de forma continua, tema por tema, tomaban más del doble de decisiones estratégicas importantes por año.
Qué entrega hoy la consultoría en planificación estratégica: un plan estratégico que se puede aprobar
El consultor que la Dirección vuelve a contratar no entrega un documento con objetivos. Entrega siete cosas:
- Metas con respaldo: se sabe de dónde sale cada número.
- Lo que las construye: clientes, recompra, precio, canales, cada uno con su aporte.
- Lo que las limita: la caja, el margen, la capacidad y el riesgo, escritos.
- Qué pasa si…: si algo sale mejor o peor de lo previsto.
- Responsables: quién decide y quién ejecuta cada parte.
- Indicadores: qué se mide y cada cuánto.
- Reglas para corregir: qué desvío obliga a ajustar, y quién lo decide.
Con eso, la Dirección ya no tiene que elegir entre «sí» y «no». Puede aprobar, aprobar con condiciones, cambiar el plan, conseguir el dinero que falta, esperar o decir que no, y sabe por qué.
2015: el local donde empezó el primer plan. 2025: el edificio de 9 pisos, que era uno de los objetivos.
En 2015 me contrataron para elaborar el Plan Estratégico Matemático de una cooperativa.
Cuando llegué a Coroneo, cerca de Querétaro, en México, esperaba ver el edificio de una cooperativa grande.
Encontré un local de planta baja. Tenían 4 sucursales y unos 4.000 asociados.
Las apariencias me engañaron.
Lo que no me engañó fue la forma de trabajar del Director General y de sus funcionarios, con quienes elaboré el Plan Estratégico.
Hoy tienen 14 sucursales y más de 45.000 asociados. El Director General grabó un video de un minuto y cuarto donde explica cómo lo lograron: ver el video.
Y en INDUMIL, la empresa pública más importante de Colombia, mientras elaborábamos el Plan Estratégico Matemático, en cinco días descubrieron 52 oportunidades y amenazas futuras que el FODA no había visto.
Las herramientas que se usaron en la cooperativa y en INDUMIL las encuentra en las 10 metodologías del Estratega Profesional.
Lo cuenta el Director General · video de 1:15
«Gracias a la consultoría estratégica y al uso de FODA Matemático y Weak Signals, logramos resultados exponenciales impresionantes que superaron ampliamente nuestras expectativas.»
Dr. Carlos Almaraz Mendoza · Caja Popular Santiago Apóstol, México
En terreno: el taller con la Alta Dirección de INDUMIL, la empresa pública más importante de Colombia
Cinco días de trabajo con el Almirante Hernando Wills, Gerente General, y su equipo directivo.
52 oportunidades y amenazas futuras identificadas y validadas matemáticamente.
«La consultoría superó mis expectativas, porque la metodología aplicada me permitió visualizar objetivos estratégicos REALES, basados en análisis científicos y matemáticos.»
Almirante Hernando Wills · Gerente General de INDUMIL
Menos objetivos que solo se declaran.
Más decisiones que se pueden defender.
Una pregunta para su próximo plan:
¿Va a entregar objetivos, o va a demostrar que se pueden financiar, ejecutar y sostener?
Un plan aprobado en noviembre sin comprobar de dónde salen las metas no se corrige hasta 2028.
Certificados en universidades, justicia y sector público:
Eduardo Peña Vanegas
Director General de Pastoral · Vicerrectoría General, UNIMINUTO, Colombia
10 oportunidades y 8 amenazas futuras
María José Toledo
Jefa de Despacho, Área Calidad · Poder Judicial del Chaco, Argentina
Santiago Ramos y Yovera
Docente de posgrado · Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, Perú
Enseña FODA Matemático en su universidad
Si usted es Director General: cómo evaluar a un consultor de estrategia antes de contratarlo
Si usted está del otro lado de la mesa, estas son las señales de que el plan que va a recibir se va a poder aprobar.
- Qué debe entregar un consultor de planeación estratégica: no solo objetivos, sino de dónde sale cada meta y quién responde por ella.
- Cómo saber si un plan estratégico es viable: si muestra qué construye cada meta y qué la limita.
- Metas de crecimiento y flujo de caja: si dice cuánta caja consume crecer, y cuándo.
- Cómo priorizar inversiones en el plan estratégico: si ordena qué va primero y explica por qué.
- Un plan estratégico que se pueda financiar: si dice cuánto cuesta cada objetivo y de dónde sale el dinero.
- Objetivos estratégicos que se puedan aprobar: si cada uno trae sus condiciones escritas.
- Qué preguntarle a cada área antes de fijar una meta: si el consultor preguntó a las áreas antes de escribir los porcentajes, y no después.
- Planificación estratégica para la alta dirección: si le prepara decisiones, no presentaciones.
Si el plan que tiene en la mano no pasa estas ocho, no es un problema del consultor: le falta la parte que convierte un diagnóstico en una decisión.
Cómo se hace, el 14 de octubre
Webinario gratuito para consultores, consultoras y coaches. En el minuto 30, una meta dicha de palabra se convierte en una meta que se puede demostrar, con el Radar calculando en vivo. Los planes 2027 se aprueban en noviembre: conviene verlo antes. Todos los inscriptos reciben la grabación.
Preguntas frecuentes sobre el consultor en planificación estratégica
¿Qué preguntas hace la Dirección antes de aprobar un plan estratégico?
Ocho: de dónde sale la meta, qué combinación de precio, volumen, productos y canales la hace posible, cuánta caja hace falta, qué pasa si los clientes pagan más tarde o cae el margen, qué proyectos compiten por el mismo dinero, qué haría caer el plan, quién decide y qué indicador obliga a corregir, y si la decisión hace que la empresa valga más o menos.
¿Hace falta saber finanzas para ser consultor de estrategia?
No. El consultor no calcula la caja ni la capacidad: les pregunta a las áreas que sí las conocen, antes de fijar la meta, y ordena las respuestas. Finanzas confirma la caja, Operaciones la capacidad y Comercial lo que puede vender. Los cálculos ya vienen hechos en la matriz en Excel.
¿Cómo se prepara un plan estratégico para que lo aprueben?
Preguntándoles antes, por escrito, a las áreas qué pueden lograr y qué las limita; haciendo la cuenta de la meta con la caja mes a mes; ordenando los proyectos que compiten y escribiendo las condiciones; y poniendo un responsable y un indicador a cada meta, antes de la reunión con el Director General.
¿Cómo convenzo al cliente de que las áreas respondan por escrito?
Mostrándole lo que gana: en la reunión de aprobación cada meta va a tener el nombre de quien la sostiene, y nadie va a poder decir después que no estaba de acuerdo. Y pidiéndole al Director General que sea el primero en responder: cuando el número uno responde, las áreas lo siguen.
¿Qué hago si el Director General no quiere responder la planilla?
Explicarle que su respuesta es la que ordena todas las demás. Si él no dice qué lo limita a él, las áreas van a contestar sin saber qué se espera. En la práctica, cuando el Director General responde primero, deja de esperar un informe y pasa a ser parte del método.
¿Cuánto cobro por un proyecto así?
Depende del tamaño de la empresa y de cuántas áreas participan, pero se cotiza como un proyecto de 90 días, no por horas de taller. Y se puede cobrar distinto que un plan tradicional, porque lo que se entrega también es distinto: metas que la Dirección puede aprobar, financiar y controlar.
¿Cómo se justifica una meta de crecimiento ante el directorio?
Mostrando qué la construye (clientes nuevos, recompra, precio, canales) y qué la limita (caja, margen, capacidad), con lo que confirmó cada área. Si lo que las áreas pueden construir no llega a la meta, la meta se ajusta o se aprueba con condiciones escritas.
¿De dónde sale la meta de un plan estratégico?
Debería salir de lo que cada área puede construir y de los límites que la empresa tiene que respetar. Cuando sale de un promedio del sector o de una expectativa, es una meta dicha de palabra, no una meta que se pueda demostrar.
¿Por qué no se cumple el plan estratégico?
Casi siempre porque las metas se fijaron sin preguntarles antes a las áreas qué podían lograr y qué las frenaba. El plan se aprueba, pero nadie sabe qué tiene que pasar para cumplirlo, y cuando aparece el primer desvío nadie sabe qué hacer.
¿El FODA sirve para el plan estratégico?
Sirve para conversar y para ordenar el diagnóstico. No alcanza para decidir: es una fotografía del momento, no dice qué va primero ni cuánto cuesta cada proyecto. Hace falta sumarle los datos de las áreas y una forma clara de ordenar qué va primero.
¿Cuánto dura un proyecto de planificación estratégica?
Con esta forma de trabajo, unos 90 días. Las primeras dos semanas se usan para el cuestionario a las áreas, y el resto para comprobar los datos, ordenar qué va primero, escribir los objetivos y dejar definidos responsables, indicadores y reglas para corregir.
Prof. Mario Héctor Vogel
Creador del Sistema VEFS™ y de la Planeación Estratégica Matemática
+200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
Se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan · 712 profesionales certificados · 19 años
Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™
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