PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MATEMÁTICA · PARA CONSULTORES, CONSULTORAS Y COACHES
«¿De dónde sacó el 15 %?»La pregunta que separó a dos consultores de estrategia
¿Qué tengo que hacer distinto para que el cliente me vuelva a contratar?
Dos consultores de estrategia trabajan sobre el mismo plan estratégico. El primero propone una meta de crecimiento de 15 %, y el Director General lo frena con una sola pregunta. El segundo hace una sola cosa distinta el primer día, y sus objetivos estratégicos se aprueban. Esta es la historia de esa diferencia. En España se la llama planificación estratégica: la historia es la misma en los dos mercados.
Esta escena se repite cada noviembre, cuando se aprueban los planes del año siguiente.
Los planes 2027 se están armando ahora.
CONTENIDO DE ESTE ARTÍCULO
Una empresa contrata a un consultor para elaborar su plan estratégico.
El Director General es claro: necesita saber hacia dónde crecer, qué corregir y qué decisiones hay que tomar. Quiere objetivos estratégicos, no un diagnóstico más.
El consultor acepta. Sabe que va a tener que entender la empresa desde adentro: ventas, finanzas, operaciones, inventarios, logística, clientes, riesgos, tecnología y personas.
Hasta ahí, los dos consultores de esta historia habrían hecho lo mismo.
El primer consultor: un plan estratégico armado con entrevistas
Empieza como empezamos casi todos: agenda entrevistas con los responsables de las diez áreas.
Entra a la oficina del gerente Comercial. A los pocos minutos suena el teléfono. Después entra un vendedor a pedir una autorización. Después llega un cliente importante.
La entrevista se interrumpe tres veces en cuarenta minutos.
Y lo mismo en Finanzas, en Operaciones, en Logística, en Compras, en Crédito y Cobranza, en Tecnología, en Marketing, en Talento y en Riesgos.
Una llamada urgente. Un correo que no puede esperar. Una firma. Una reunión que se acorta. Una opinión dicha de memoria, sin un dato al lado. Un problema presentado como si fuera el más importante de toda la empresa.
Aun así, el consultor toma notas. Muchas notas.
Al terminar tiene una libreta llena de frases:
"Hay que vender más."
"Nos faltan clientes."
"El problema es el inventario."
"Comercial promete cosas que Operaciones no puede cumplir."
Ordena las notas, arma la presentación, y en la lámina principal del plan estratégico escribe el objetivo:
Aumentar el crecimiento un 15 %.
El número le parece ambicioso, positivo y profesional.
La pregunta del directorio: ¿de dónde sale la meta?
Llega el día: la reunión de aprobación del plan, a mediados de noviembre. El consultor explica el diagnóstico, muestra los gráficos y enumera los objetivos.
Cuando llega a la meta de crecimiento, el Director General se inclina hacia adelante:
"¿De dónde sacó el 15 %?"
La sala queda en silencio.
"Es una meta razonable para una empresa de este tamaño."
"¿Razonable para quién?"
El consultor insiste: el sector viene creciendo, y para llegar al EBITDA esperado hace falta crecer alrededor de ese número.
El Director General pregunta de nuevo, sin levantar la voz:
"¿Qué clientes generan ese crecimiento? ¿Qué productos? ¿Qué canales? ¿Con qué margen? ¿Tenemos inventario? ¿Podemos financiarlo? ¿Operaciones tiene capacidad? ¿Logística puede cumplir? ¿Crédito puede acompañarlo sin que suba la morosidad?"
El consultor no tiene una respuesta completa.
Escuchó muchos problemas, pero no construyó la cadena entre la meta, lo que la hace posible y lo que la limita. Y sin esa cadena no hay indicadores que salven el plan.
El Director General cierra la reunión:
"No necesito un número que quede bien en una lámina. Necesito saber si ese número puede ocurrir, y qué tenemos que hacer para lograrlo."
El plan se detiene.
El problema no era que el 15 % fuera imposible. El problema era que nadie podía demostrar por qué tenía que ser 15 %, ni qué debía cumplirse para lograrlo.
Cómo contestar esa pregunta con datos se muestra el 14 de octubre, en el webinario gratuito de planeación estratégica, antes de que empiecen las reuniones de aprobación.
El segundo consultor: lo que hizo antes de la primera reunión
Semanas después, la empresa contrata a otro consultor.
Antes de empezar, pide autorización para trabajar de otra manera:
"No voy a pedir diez reuniones largas para juntar opiniones. Voy a pedir información por escrito, comparable entre áreas: un diagnóstico que se pueda revisar. Las reuniones las vamos a usar después, para decidir, no para enterarnos de lo básico."
Y agrega algo que cambia el tono de todo el proyecto:
"La primera planilla se la envío a usted. Si está de acuerdo con la forma de trabajo, la mando al resto."
El Director General acepta. Y al responderla él mismo, deja de ser el que espera un informe: pasa a ser parte del método.
Cómo formular objetivos estratégicos cuando las áreas ya no pueden contestar «hay que vender más»
A cada responsable de las diez áreas le llega la misma pregunta, escrita:
Respecto de su área, ¿existe alguna situación actual que pueda limitar, condicionar o poner en riesgo las metas del plan estratégico?
El gerente Comercial ya no puede contestar "necesitamos vender más". Tiene que decir qué segmentos pueden crecer, cuántos clientes activos e inactivos hay, qué parte del crecimiento vendría de volumen, de precio o de nuevos canales, y qué margen dejaría.
Finanzas ya no puede contestar "falta caja". Tiene que decir cuál es la posición de caja, cuánto crecimiento se puede financiar y qué pasaría con el capital de trabajo si las ventas suben.
Y así las diez áreas, con nombre y apellido del que responde.
Esa pregunta escrita, con sus siete columnas, es la Matriz VEFS. Y el orden en que el consultor mira las respuestas lo da el Radar PEM™, con tres fórmulas matemáticas. Las dos están explicadas en la página del webinario.
Después viene el trabajo del consultor, que es el que no se puede delegar: separar síntomas de causas, causas de riesgos, y riesgos de decisiones.
Porque no todo lo que aparece en una matriz es un objetivo estratégico. Algunas cosas son locales. Otras son importantes pero todavía no ejecutables. Y unas pocas aparecen repetidas en varias áreas, tocan resultados críticos y merecen convertirse en decisión.
El momento de la verdad: cuánto puede crecer la empresa
El segundo consultor presenta sus conclusiones.
En la pantalla no hay todavía una cifra grande. Hay una pregunta:
¿Cuál es el crecimiento rentable y financiable que esta empresa puede alcanzar sin comprometer margen, caja, servicio ni riesgo?
El Director General asiente.
"No propongo empezar por crecer 15 %. Propongo comprobar cuánto crecimiento es posible con lo que la empresa controla y con los límites que tiene que respetar."
Y pone las condiciones sobre la mesa: mantener el margen, no exceder el límite de caja, tener inventario y capacidad para atender la demanda, sostener el nivel de servicio, respetar los límites de crédito, y que cada decisión tenga un responsable y una fecha de revisión.
El Director General pregunta:
"Entonces, ¿cuánto podemos crecer?"
"Todavía no le traigo un número. Le traigo la forma de construir el número correcto, y de que usted pueda aprobarlo sabiendo de qué depende."
La conversación cambia de eje. Ya no se discute si 15 % suena bien. Se discute qué palancas generan las ventas, qué límites hay que respetar, qué decide la Dirección y quién responde por cada resultado.
Cómo terminó: el número que el Director General sí aprobó
Tres semanas después, el segundo consultor volvió con el número.
Crecer 15 % significaba USD 1.500.000 de ventas adicionales. Lo que las áreas podían construir, sumando clientes nuevos, recompra, precio y canales, llegaba a USD 1.080.000.
Y aun cubriendo esa diferencia, el 15 % rompía dos límites: la caja mínima caía por debajo de lo aceptable, y la capacidad de entrega necesaria superaba la disponible.
La Dirección aprobó un crecimiento de 10,8 %.
Más bajo que el 15 % del primer consultor, pero con una diferencia: se podía cumplir, y cada área sabía qué le tocaba.
Al año siguiente, la empresa volvió a llamar al segundo consultor para el plan de 2028.
Cómo se llegó a los USD 1.080.000, área por área, y qué pregunta le cambió el número a Finanzas, se muestra en el webinario del 14 de octubre.
La lección para el consultor de estrategia
Un objetivo estratégico sólido no nace cuando alguien escribe "crecer 15 %".
Nace cuando la organización puede explicar de dónde va a salir ese crecimiento, qué lo puede impedir, qué recursos necesita, quién toma las decisiones y con qué indicadores se va a saber si funcionó.
Y hay un detalle que a los consultores nos importa más de lo que solemos admitir.
Al primer consultor le pagaron el diagnóstico. El plan lo terminó otro. Y al año siguiente, la empresa ya no lo llamó.
Al segundo lo llamaron otra vez.
La pregunta escrita es solo una de las 10 metodologías del Estratega Profesional: el FODA Matemático, la prospectiva y el análisis de riesgos siguen la misma lógica.
Si usted va a presentar un plan en las próximas semanas, va a estar en una de las dos sillas.
Y un plan aprobado en noviembre sin comprobar de dónde salen las metas no se corrige hasta 2028.
«Es un instrumento de inmenso valor en mis asesorías a clientes y en la elaboración de propuestas de planeación y gestión estratégica. Difícilmente vuelva a desarrollar procesos de diagnóstico con la DOFA tradicional.»
Ernesto Muñoz Garzón
Consultor Empresarial · uno de los 712 profesionales certificados
Esta forma de trabajo, el 14 de octubre
Webinario gratuito para consultores, consultoras y coaches. 45 minutos de exposición y 15 de preguntas. Se graba, y todos los inscriptos reciben la grabación.
Preguntas frecuentes sobre el caso de los dos consultores
¿Esto reemplaza al Balanced Scorecard o a los OKR?
No. El Cuadro de Mando Integral, los OKR y los KPI siguen sirviendo para ejecutar y medir. Lo que cambia es qué objetivos estratégicos entran ahí: los que se comprobaron antes con los datos de las áreas.
¿Por qué el primer consultor no pudo responder?
Porque había juntado opiniones, no datos. Escuchó muchos problemas en las áreas, pero no armó la cadena entre la meta, lo que la hace posible y lo que la frena. Sin esa cadena, cualquier número es defendible y ninguno es demostrable.
¿Esto sirve en una empresa chica?
Sí. Cambia la cantidad de áreas, no la forma de trabajo. En una organización de seis áreas se hace igual: la misma pregunta, por escrito, con el nombre de quien responde.
¿Cuánto más tarda este camino?
Menos de lo que parece. Coordinar diez entrevistas lleva semanas; un cuestionario por escrito se responde en paralelo. Lo que sí cambia es dónde se pone el tiempo: en analizar las respuestas, no en perseguir agendas.
¿Cómo se justifica una meta de crecimiento ante el directorio?
Mostrando de dónde sale: cuánto aportan los clientes nuevos, la recompra, el precio y los canales, y qué límites de caja, margen y capacidad hay que respetar. Si la suma de lo que las áreas pueden construir no llega a la meta, la meta se ajusta o se aprueba con condiciones.
¿Qué hay que preguntarle a cada área antes de fijar una meta?
Una sola pregunta, igual para todas y por escrito: si existe alguna situación actual que pueda limitar, condicionar o poner en riesgo las metas del plan estratégico. Cada respuesta lleva el nombre de quien responde.
¿Cuándo se arman los planes estratégicos 2027?
La mayoría de las empresas los arma entre octubre y diciembre, y los aprueba en noviembre o diciembre. Un plan aprobado sin comprobar de dónde salen las metas no se corrige hasta el año siguiente.
Prof. Mario Héctor Vogel
Creador del Sistema VEFS™ y de la Planeación Estratégica Matemática
+200 INSTITUCIONES Y EMPRESAS · 7 PAÍSES · 3.000 DIRECTIVOS
Se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan · 712 profesionales certificados · 19 años
Prof. Mario Héctor Vogel · Creador del Sistema VEFS™
planeacionestrategica.net · profvogel@rentabilidadyestrategia.com
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