Coach en planificación estratégica:
cómo responder de dónde salió
la meta del 15 % del Objetivo
Soy coach, no experto en finanzas ni en matemáticas:
¿cómo ayudo a mi cliente a defender la meta del 15 % ante el directorio?
Por el Prof. Mario Héctor Vogel, septiembre de 2026
RESUMEN EN 30 SEGUNDOS
Tres meses de sesiones con el equipo directivo.
Las prioridades quedaron claras, las áreas dejaron de pelearse y cada una firmó sus acuerdos.
El día de la aprobación, el presidente del directorio mira la meta y pregunta: «¿De dónde salió el 15 %?».
Todos miran a la coach.
Nadie en la sala tiene la cuenta.
Un año después, cuando esa empresa vuelve a planificar, llama a otro coach, porque la meta del 15 % no se logró.
Un coach en planificación estratégica ayuda a la Dirección a pensar, acordar y sostener sus prioridades.
Pero hay una pregunta del directorio que el coaching estratégico no fue pensado para responder: de dónde salió la meta.
La buena noticia es que usted ya sabe hacer la parte más difícil, que es preguntar.
Lo que le falta es saber a quién preguntarle, y cómo pedir que la respuesta venga con un número y una firma.
En este artículo verá cómo ayudar a su cliente a contestar con datos, sin ser experto en finanzas, y qué puede prometer sin quedar expuesto.
Si alguna vez acompañó a un equipo directivo que decidió muy bien y no pudo defender su número, este artículo está escrito para usted.
Y hay algo más en juego: el coach que ayuda a llegar al directorio con el número comprobado deja de cobrar como coach y pasa a cobrar como Estratega Profesional.
Entre octubre y diciembre se arman los planes 2027:
si uno de sus clientes está por aprobar el suyo, esa pregunta de dónde salió el 15 % puede llegarle en semanas.
El webinario es el 14 de octubre: allí encuentra respuesta a esa pregunta.
Al final tiene las dos frases exactas que puede decir en el directorio: una para hoy y otra para cuando la meta esté demostrada.
Y va a conocer el caso de un local sin cartel, en un pueblo sin hotel, que hoy es un edificio de 9 pisos y volvió a pedir su plan cuatro veces.
CONTENIDO DE ESTE ARTÍCULO
- Qué hace un coach en planificación estratégica: las funciones de un coach empresarial
- La pregunta que el coaching empresarial no contesta: «¿De dónde salió el 15 %?»
- Herramientas del coach estratégico: por qué el FODA y las metas SMART no demuestran el número
- Coaching estratégico: lo que un coach de negocios no debe prometer
- Diferencia entre coaching y consultoría empresarial: el tercer rol que espera el directorio
- ¿Qué puede hacer de manera diferente después de leer este artículo?
- Objetivos estratégicos que el directorio aprueba: el webinario gratuito de planeación estratégica
- Preguntas frecuentes sobre el coach en planificación estratégica
Qué hace un coach en planificación estratégica: las funciones de un coach empresarial
Piense en la última sesión que tuvo con un equipo directivo.
¿Cuánto tiempo habló usted, y cuánto habló el equipo?
Un coach en planificación estratégica no decide por la Dirección.
Hace preguntas, pregunta por lo que todos dan por hecho y ayuda a que el equipo llegue a acuerdos que después cumple.
No reemplaza a Finanzas, Riesgos ni Operaciones.
Su aporte es que el equipo decida mejor, se ponga de acuerdo, haga lo que acordó y corrija a tiempo.
Usted ya lo sabe, así que va en pocas líneas.
Lo que hace
- Pregunta antes de que se gaste el dinero.
- Hace decir en voz alta lo que todos dan por hecho.
- Logra la alineación del equipo directivo: que las áreas que se pelean por el mismo dinero y la misma gente firmen los mismos acuerdos.
- Arma una reunión fija de revisión, para que los acuerdos no se olviden en marzo.
Lo que NO hace
- No fija la meta.
- No hace las cuentas.
- No garantiza el resultado.
- No reemplaza a quien tiene que demostrar que el plan se puede cumplir.
Esa última línea es la que casi nadie dice.
Y es la que más le cuesta al coach en el directorio.
¿Y qué pasa cuando esa conversación llega al directorio?
La pregunta que el coaching empresarial no contesta: «¿De dónde salió el 15 %?»
Antes de seguir, hagamos una prueba.
Imagine que la meta es la de su cliente, y que la pregunta es para usted.
«¿De dónde salió el 15 %?»
10
Diez segundos es lo que tarda un directorio en decidir si le cree.
Si su cliente no tenía la respuesta, el plan acaba de aprobarse por confianza, o de quedar en duda.
Ahora vuelva a la sala del comienzo: la coach acaba de escuchar la pregunta, y lo que diga en esos mismos diez segundos decide si el plan se aprueba por datos o por confianza.
El coaching empresarial mejora la conversación que lleva a la decisión.
No reemplaza la cuenta que demuestra que hay dinero, gente y tiempo para cumplir la meta.
Cuando el directorio pregunta de dónde salió un número, no alcanza con contar cómo se llegó al acuerdo.
Hay que mostrar qué confirmó cada área, y con qué datos.
Mírelo con números chicos.
La empresa vende USD 10.000.000 al año.
La meta del 15 % pide USD 1.500.000 más.
Cuando se les pregunta por escrito, las áreas pueden aportar USD 1.080.000.
Una meta sin datos es una opinión con decimales.
La misma escena, vivida por dos consultores con dos resultados distintos, está en «¿De dónde sacó el 15 %?».
Las 8 preguntas que la Dirección puede hacer al consultor antes de aprobar el plan estratégico
- Pregunta 1¿De dónde sale exactamente la meta de crecimiento?
- Pregunta 2¿Qué combinación de precio, cantidad vendida, productos y canales la hace posible?
- Pregunta 3¿Cuánto dinero adicional va a hacer falta para crecer?
- Pregunta 4¿Qué pasa con el dinero disponible si los clientes pagan más tarde, o si baja la ganancia?
- Pregunta 5¿Qué proyectos se disputan el mismo dinero y la misma gente?
- Pregunta 6¿Qué podría salir mal, o qué se da por hecho, que haría caer el plan?
- Pregunta 7¿Quién decide, quién hace el trabajo y qué indicador obliga a corregir?
- Pregunta 8¿Esta decisión hace que la empresa valga más, o menos?
Al anotarse para participar gratis del webinario recibe la lámina con las 8 respuestas a cada pregunta.
Quiero anotarme para participar gratis del webinarioy recibir ahora la lámina con las 8 respuestas a cada pregunta de la Dirección¿Y las herramientas que usa el coach no deberían dar esa respuesta?
Herramientas del coach estratégico: por qué el FODA y las metas SMART no demuestran el número
Abra la última presentación de planificación que armó con un cliente.
Es probable que tenga un FODA en las primeras láminas y metas SMART al final.
El FODA, el análisis de la competencia, el mapa estratégico y las metas SMART ordenan la conversación.
Ninguna de esas herramientas demuestra de dónde sale el número.
Una meta SMART es clara, se puede medir y tiene fecha.
Pero puede ser todo eso y no poder cumplirse, porque nadie comprobó si había dinero, gente y tiempo.
9 de cada 10 organizaciones no logran ejecutar su estrategia: lo midieron Kaplan y Norton.
Y 9 de cada 10 planes estratégicos se arman con un método creado en 1960, el FODA.
Sirve para empezar a hablar, no para fijar una meta.
La Planificación Estratégica Matemática le agrega una etapa que el FODA tradicional no tiene.
Cada punto se convierte en una pregunta que un área confirma por escrito, con un dato y el nombre de quien responde.
«Me parece una muy buena propuesta, práctica y coherente, pero sobre todo muy lógica.
Es un instrumento de inmenso valor en mis asesorías a clientes y en la elaboración de propuestas de planeación y gestión estratégica.
Difícilmente vuelva a desarrollar procesos de diagnóstico con la DOFA tradicional.»
Ernesto Muñoz Garzón
Consultor Empresarial
«Analizando señales débiles logré identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que no conocía, y que el FODA de la Universidad no había detectado.»
Dr. Jorge Navea Castro
Director de Planificación Estratégica · Universidad de Atacama, Chile
Si las herramientas no demuestran el número, ¿qué puede prometer un coach sin quedar expuesto?
Coaching estratégico: lo que un coach de negocios no debe prometer
Es probable que alguna vez le hayan preguntado, antes de contratarlo: «¿Y cuánto vamos a ganar con esto?».
Es la pregunta más peligrosa para un coach, porque la respuesta fácil lo compromete con algo que no controla.
Un coach de negocios no debe prometer más ganancias ni un plan cumplido.
Eso depende de los precios, los costos, cuánto se vende y qué hace la competencia, y nada de eso lo controla el coach.
Tampoco conviene prometer que el coaching «se paga solo».
Los estudios sobre coaching muestran que ayuda a las personas a cumplir metas y a mejorar habilidades, pero casi no hay pruebas de que por sí solo aumente las ganancias de la empresa.
Lo que sí puede prometer es lo que depende de su trabajo.
Hágase la prueba con estas ocho frases.
¿Puede prometerlo o no?
Estas son ocho frases que un coach suele decirle a un cliente.
Toque, en cada una, lo que haría usted.
«Vamos a salir con prioridades claras y menos proyectos sueltos.»
Sí puede prometerlo.
Ordenar prioridades es el centro de su trabajo, y se nota en cuántos proyectos quedan en pie.
«Vamos a salir con un plan que el directorio va a aprobar.»
No debe prometerlo.
Suena a lo mismo que prometer acuerdos, pero no lo es: el directorio aprueba cuando la meta se puede demostrar, y eso el coaching no lo hace.
«Finanzas, Comercial y Operaciones van a salir con acuerdos escritos.»
Sí puede prometerlo.
Ayudar a que las áreas se pongan de acuerdo es lo que mejor hace un coach.
«El plan se va a cumplir, se lo garantizo.»
No debe prometerlo.
Que el plan se cumpla depende de los clientes, de lo que haga cada área y de si la meta era posible.
«Los problemas se van a ver antes.»
Sí puede prometerlo.
Si el equipo se reúne seguido a revisar, los problemas aparecen antes.
«El coaching le devuelve diez veces lo que invierte.»
No debe prometerlo.
Nadie pudo probar esa cifra, y un gerente de finanzas la descarta en el acto.
«Cada decisión va a tener responsable y fecha de revisión.»
Sí puede prometerlo.
Que cada decisión tenga dueño y fecha depende de cómo se conduce la conversación.
«El equipo va a salir comprometido con la meta del 15 %.»
No debe prometerlo.
Suena a trabajo de coach, pero el compromiso no vuelve posible una meta: si nadie comprobó que hay dinero, gente y tiempo, se rompe a mitad de año.
Las cuatro promesas que sí puede hacer mejoran la conversación del directorio.
Para demostrar que la meta se puede cumplir, hacen falta las cuentas.
Eso se ve en el webinario gratuito de planeación estratégica del 14 de octubre.
Es un ejercicio ilustrativo.
No se guarda ni se envía ningún dato.
Entonces, si el coach no hace las cuentas, ¿quién las hace?
Diferencia entre coaching y consultoría empresarial: el tercer rol que espera el directorio
Busque en Google la diferencia entre un coach y un consultor, y va a encontrar la misma respuesta en casi todas las páginas.
El coach pregunta y el cliente decide; el consultor analiza y trae la solución.
La diferencia entre coaching y consultoría empresarial es quién pone la respuesta.
El coach ayuda a que el cliente la encuentre; el consultor la propone.
Pero el directorio, cuando aprueba un plan, espera un tercer rol que casi nadie nombra.
Alguien que demuestre, antes de aprobarla, que hay dinero, gente y tiempo para cumplir la meta.
| Rol | Qué aporta | Qué entrega |
|---|---|---|
| Coach | Hace que el equipo piense, converse y se comprometa | Acuerdos escritos y reuniones de seguimiento |
| Consultor | Estudia la empresa y propone qué hacer | Un informe con opciones y los pasos a seguir |
| Quien demuestra la meta | Comprueba con cada área qué puede aportar | Metas con dinero, gente y tiempo para cumplirlas |
Casi todas esas páginas coinciden en algo más: el coach no tiene que ser experto en el negocio del cliente.
Es cierto para la conversación.
Pero en el directorio le preguntan igual de dónde salió el 15 %.
Cuándo alcanza con un coach y cuándo hace falta demostrar la meta
Alcanza con un coach cuando el equipo ya tiene un método sólido y lo que falta es conversación, acuerdo y disciplina.
Hace falta demostrar la meta cuando la decisión pone en juego mucho dinero.
Ahí la conversación no alcanza, porque el directorio va a pedir el número.
Una decisión que demuestra la meta no dice «hay que crecer».
Dice: «este tema entra al plan con una condición: que Finanzas confirme el dinero disponible antes del 30 de septiembre, y hasta entonces queda pendiente».
El coach que sabe hacer las dos cosas deja de competir con otros coaches.
¿Qué puede hacer de manera diferente después de leer este artículo?
La semana que viene va a tener una sesión con algún equipo directivo.
Estos cuatro pasos entran en esa misma sesión.
Después de leer este artículo, un coach puede hacer cuatro cosas distintas.
Prometer solo lo que depende de su trabajo.
Separar la conversación de las cuentas.
Pedir que cada área confirme por escrito lo que puede aportar.
Y preparar al equipo para la pregunta del directorio antes de la reunión de aprobación.
Revise su propuesta comercial y saque toda promesa de resultado que no controla.
Cambie «vamos a aumentar las ganancias» por «van a salir con prioridades claras y acuerdos escritos».
Separe, en su agenda de trabajo, la conversación de las cuentas.
Si nadie va a hacer las cuentas, dígalo antes de empezar.
Pida que cada área responda por escrito qué puede aportar a la meta.
Puede hacerlo esta misma semana, en su próxima sesión, con esta pregunta:
«¿Cuánto puede aportar su área a la meta, con qué gente y para cuándo?
Escríbalo y fírmelo.»
Con esa sola pregunta, el acuerdo empieza a tener números.
Ensaye con el equipo la pregunta del directorio.
Antes de la reunión de aprobación, pregunte usted: «¿De dónde salió el 15 %?».
Si hay silencio, todavía hay tiempo.
Si la meta todavía no está demostrada, esto es lo que puede contestar HOY en el directorio:
«El equipo acordó el 15 %.
Todavía falta que cada área confirme por escrito cuánto puede aportar, y lo traemos en la próxima reunión.»
Es una respuesta honesta, y lo saca del silencio.
Y esta es la que va a poder decir cuando la meta esté demostrada:
«El 15 % salió de lo que confirmó por escrito cada área.
Acá está cuánto aporta cada una y quién lo firmó.»
Cómo llegar a la segunda es lo que se muestra en el webinario.
Objetivos estratégicos que el directorio aprueba: el webinario gratuito de planeación estratégica
En 2015, Caja Popular Santiago Apóstol era un local sin cartel en Coroneo, un pueblo cercano a Querétaro.
Un objetivo estratégico que el directorio aprueba por datos muestra de dónde sale el número, qué confirmó cada área y quién lo va a llevar adelante.
El webinario gratuito del 14 de octubre muestra cómo pasar del acuerdo del equipo a una meta que el directorio puede comprobar.
Lo cuenta con el caso de una caja popular que me contrató cuatro veces.
El primer plan empezó con 4.024 asociados y terminó con 9.016.
Las sucursales pasaron de 4 a 7, y se aprobó un edificio de 9 pisos como objetivo del plan.
Hoy tiene más de 45.000 asociados, 14 sucursales y el edificio inaugurado.
Fíjese cómo se armó el primer plan: lo construyeron el Director General y 18 funcionarios, de lunes a viernes, con la guía que les di.
No llegué con el plan hecho: hice lo que hace un coach, preguntar y acompañar.
La diferencia fue que cada meta quedó apoyada en lo que confirmó cada área.
Me contrataron cuatro veces: en 2015, 2018, 2021 y 2023.
Eso solo pasa cuando el plan anterior se cumplió.
Su próximo cliente puede ser el local sin cartel.
La diferencia no la hace el tamaño de la empresa: la hace si el plan se puede demostrar.
«Gracias a la consultoría estratégica y al uso de FODA Matemático y Weak Signals, logramos resultados exponenciales impresionantes que superaron ampliamente nuestras expectativas.»
Dr. Carlos Almaraz Mendoza, Director General de Caja Popular Santiago Apóstol. Ver el video de 1:15
712 profesionales ya se certificaron como Estratega Profesional.
Algunos de ellos, con lo que encontraron:
Coronel José Miguel Mejía Medina
Director General · Hospital Militar de Honduras
Hernán Sánchez Vergara
Socio Gerente · Baker Tilly Ecuador
Dr. Ricardo César Zúñiga Vallejos
Director · Hospital EsSalud, Perú
Julio César Campos Perdomo
Director Administrativo y Financiero · Corporación Casa Cultural Chinua
Marco Vinicio Espinal Martínez
Especialista en Monitoreo y Evaluación · Consejo Nacional de Competitividad, República Dominicana
24 oportunidades y 21 amenazas futuras
Dr. Sebastián Jiménez Palacio
Director Médico · Ministerio de Salud, Panamá
26 oportunidades y amenazas, 16 ya validadas
Alejandro Philipps
Líder de Proyecto · BCA Company, Perú
15 oportunidades y 23 amenazas futuras
Eduardo Peña Vanegas
Director General de Pastoral · Vicerrectoría General, UNIMINUTO, Colombia
10 oportunidades y 8 amenazas futuras
María José Toledo
Jefa de Despacho, Área Calidad · Poder Judicial del Chaco, Argentina
Santiago Ramos y Yovera
Docente de posgrado · Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, Perú
Enseña FODA Matemático en su universidad
«La creación de escenarios futuros es como una pepita de oro que me está ayudando a visualizar el futuro y, sobre todo, hacia dónde debo apuntar para ser competitivo.
Logré detectar 19 amenazas y 8 oportunidades futuras.»
Mg. Jimmy Franko Rolando
Director General · M. Credit, Trujillo, Perú
«Me presentó conceptos diferentes a los tradicionales, que me permitieron un mayor análisis y una menor incertidumbre en la planificación estratégica.
Logré desarrollar una nueva metodología que me ayuda a sostener de forma técnica el proceso de planeación.»
Cont. Moya Hilarión
Contadora · formación a distancia
Hay un motivo para verlo ahora y no en marzo.
Los planes estratégicos 2027 se arman entre octubre y diciembre.
Si el plan de su cliente se aprueba en noviembre sin comprobar de dónde salen las metas, ya no se corrige hasta 2028.
Webinario gratuito para coaches y consultores de estrategia
La metodología para elaborar planes estratégicos con metas que se pueden demostrar antes de presentarlas al directorio.
Miércoles 14 de octubre, 11:00 de México, por Zoom: antes de que su cliente presente el plan.
45 minutos de exposición y 15 de preguntas.
En el minuto 45 se muestra cómo usarlo en su práctica de coaching, con varios clientes a la vez.
Se graba, y la grabación llega a todos los inscriptos.
Es la puerta de entrada a la formación en planeación estratégica para coaches y a la capacitación para coaches empresariales del Prof. Mario Héctor Vogel.
Quiero anotarme para participar gratis del webinarioy recibir ahora la lámina con las 8 respuestas a cada pregunta de la DirecciónSi necesita asesoría en objetivos estratégicos para un cliente puntual, escríbame por WhatsApp.
Vuelva a la sala del comienzo.
El presidente pregunta de dónde salió el 15 %, y esta vez la coach no mira al piso.
Abre una hoja con lo que confirmó cada área, con el nombre de quien lo firmó.
El plan se aprueba por datos.
Y tres años después, el mismo cliente la vuelve a llamar.
Si alguna vez le tocó escuchar esa pregunta en un directorio, cuénteme cómo la contestó: escríbame por LinkedIn.
Para seguir leyendo:
Preguntas frecuentes sobre el coach en planificación estratégica
¿Cuál es la diferencia entre coach y consultor?
El coach ayuda a que el cliente encuentre la respuesta.
El consultor la propone, después de estudiar la empresa.
Muchos profesionales hacen las dos cosas, según el momento del proyecto.
¿Y si un área no quiere firmar?
Esa negativa ya es un dato.
Significa que esa parte de la meta no tiene dueño, y el directorio tiene que saberlo antes de aprobar, no un año después.
¿El coach tiene que ser experto en el negocio del cliente?
Para conducir la conversación, no.
Para contestar en el directorio de dónde salió una meta, necesita un método que obligue a cada área a confirmar sus números por escrito.
Con ese método, no hace falta ser experto: los números los pone quien los conoce.
¿Cómo se mide el aporte de un coach en la empresa?
En cuatro niveles, acordados antes de empezar.
Las decisiones: cuántas llegan con un responsable, los riesgos anotados y lo que se da por hecho escrito.
El acuerdo: cuántos proyectos se frenan, se juntan o cambian de orden.
El avance: cuántos pasos acordados se cumplen y qué tan rápido se corrigen los problemas.
Y el resultado: las ventas, la ganancia y el dinero disponible.
¿Cómo puede cobrar más un coach empresarial?
Sumando algo que el directorio valora más que la conversación: la demostración de que la meta se puede cumplir.
Un coach que solo conduce la conversación compite por precio con otros coaches.
Uno que llega al directorio con el número comprobado vuelve a ser contratado, como en el caso de la caja popular que encargó el plan cuatro veces.
Sobre el autor
Prof. Mario Héctor Vogel.
Forma a coaches y consultores en planificación estratégica de Latinoamérica y España, y es el creador de la Planificación Estratégica Matemática (PEM).
Se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan, lleva más de 700 proyectos en 19 años y certificó a 712 profesionales como Estratega Profesional.
Trabajó con más de 200 instituciones y empresas en 7 países, y formó a más de 3.000 directivos.
Es autor de 4 libros técnicos sobre estrategia, indicadores y prospectiva.