Consultores en planificación estratégica:
lo que el método tradicional
no demuestra
¿Qué le contesto al directorio cuando me pregunta
de dónde saqué el 15% de la meta del Objetivo?
Por el Prof. Mario Héctor Vogel · septiembre de 2026
El consultor termina la presentación: cuarenta láminas, un FODA bien armado, la visión aprobada en el taller.
El presidente del directorio mira la meta de crecimiento y pregunta: «¿De dónde sacó el 15 %?».
Silencio.
El plan se aprueba igual, por confianza, y un año después la meta no se cumplió y ese cliente no vuelve a llamar.
Los consultores en planificación estratégica que siguen con el método tradicional no carecen de experiencia: venden una forma de trabajar que los clientes conocen y compran desde hace décadas.
Un FODA y otros análisis, talleres de misión y visión, un documento a cinco años y una presentación final.
El problema aparece cuando esa presentación reemplaza a la comprobación:
Algunas metas no se pueden lograr
y nadie revisó antes si había dinero, gente y tiempo para cumplirlas.
Por eso algunos planes fracasan antes de empezar.
Y el cliente no vuelve a contratar al mismo consultor.
Si alguna vez presentó un plan que se aprobó con aplausos y un año después nadie quería hablar de él, este artículo está escrito para usted.
CONTENIDO DE ESTE ARTÍCULO
- Consultoría en planeación estratégica: cómo trabajan hoy algunos consultores tradicionales
- Por qué fracasan los planes estratégicos: la falla empieza en la meta
- Objetivos estratégicos con indicadores: de dónde sale la meta del 15 %
- Plan estratégico que no se cumple: lo que le cuesta al consultor
- Metodología para elaborar planes estratégicos: por qué los consultores no la cambian
- Plan estratégico para empresas: qué hacen distinto los consultores que demuestran sus metas
- Seguimiento y control de gestión del plan estratégico: semáforos que informan pero no deciden
- ¿Qué puede hacer de manera diferente después de leer este artículo?
- Las 12 preguntas de los consultores cuando el plan no se cumple
Consultoría en planeación estratégica: cómo trabajan hoy algunos consultores tradicionales
Piense en el último plan estratégico que entregó.
Seguramente empezó con entrevistas, siguió con un taller de misión, visión y valores, y terminó en una presentación.
La mayoría de los consultores en planificación estratégica trabaja con un orden que el cliente reconoce y compra, y eso no está mal.
Lo que le falta es un paso entre el análisis y la aprobación: comprobar matemáticamente, antes de presentar, que cada meta se puede cumplir.
Sin ese paso, el plan describe bien dónde está la organización, pero no demuestra adónde puede llegar.
Lo digo desde adentro.
Me formé en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan, llevo más de 700 proyectos en 19 años, y durante mucho tiempo trabajé exactamente así.
El cliente recibía un documento bien armado, el directorio lo aprobaba, y todos sentíamos que el trabajo estaba hecho.
«Me parece una muy buena propuesta, práctica y coherente, pero sobre todo muy lógica.
Es un instrumento de inmenso valor en mis asesorías a clientes y en la elaboración de propuestas de planeación y gestión estratégica.
Difícilmente vuelva a desarrollar procesos de diagnóstico con la DOFA tradicional.»
Ernesto Muñoz Garzón
Consultor Empresarial
Las 8 señales de un plan tradicional
Tome su último plan y marque las señales que tiene.
El resultado aparece abajo.
0 de 8.
Marque las señales que reconoce en su último plan.
¿Y si el problema no estuviera en cómo se ejecuta el plan, sino en cómo Usted fijó la meta?
Por qué fracasan los planes estratégicos: la falla empieza en la meta
Cuando un plan no se cumple, en la reunión para revisarlo siempre aparece el mismo culpable: la ejecución.
Faltó compromiso, faltó seguimiento, cambió el mercado.
Algunos planes estratégicos fracasan antes de empezar:
El día en que se aprueba una meta que nadie comprobó.
Si para esa meta no había dinero, gente, autoridad ni tiempo, ningún equipo la iba a cumplir, por más que trabajara.
Echarle la culpa a la ejecución es cómodo, porque la ejecución la hace el cliente.
La meta la armó el consultor.
No lo digo solo yo.
En 2022, la revista Harvard Business Review publicó un análisis que va en la misma dirección: casi siempre se culpa a la ejecución, pero muchas veces el problema está en cómo se armó la estrategia, y conviene revisar si estaba bien planteada desde el principio.
Y en una encuesta de McKinsey de 2006, a casi 800 ejecutivos de empresas grandes, apenas el 45 % dijo estar conforme con la forma en que su empresa planificaba.
Solo el 23 % dijo que las decisiones importantes se tomaban dentro del plan.
Si quiere saber qué le va a preguntar el directorio antes de aprobar su plan, están en las 8 preguntas que la Dirección le hace al consultor.
Entonces, ¿de dónde salen las metas que después nadie puede cumplir?
Objetivos estratégicos con indicadores: de dónde sale la meta del 15 %
El directorio mira la lámina de objetivos: crecer 15 % en ventas.
Y alguien hace la pregunta que nadie preparó: «¿De dónde sacó el 15 %?».
En la planificación tradicional, la meta suele salir de uno de tres lugares: lo que crecen las empresas parecidas, el año anterior más un porcentaje, o lo que se acordó en la reunión.
Ninguno contesta la pregunta del directorio, porque ninguno dice si la organización puede llegar.
El indicador mide cuánto se avanzó.
No demuestra que la meta se pueda alcanzar.
Su respuesta al directorio, en 60 segundos
Escriba la meta de su último plan y conteste siete preguntas.
Al final va a ver, escrita, la respuesta que hoy le daría al directorio.
2 · ¿De dónde salió ese número?
3 · Para esa meta, ¿hoy sabe…
Lo que hoy le contestaría al directorio:
Lo que podría contestar si comprobara la meta antes:
Aprenda a dar la segunda respuesta: webinario gratuito del 14 de octubre
Es un ejercicio ilustrativo.
No se guarda ni se envía ningún dato.
¿Y qué le pasa al consultor cuando esa meta no se cumple?
Plan estratégico que no se cumple: lo que le cuesta al consultor
Un año después, el cliente vuelve a armar su plan.
Y llama a otro consultor.
Un plan que no se cumple le cuesta al cliente un año.
Al consultor le cuesta algo más difícil de recuperar: que lo vuelvan a llamar.
Un plan que no se cumplió no se le cobra dos veces al mismo cliente.
Y como el consultor casi nunca se entera de por qué no lo llamaron, repite la misma forma de trabajar con el cliente siguiente.
La prueba contraria la tengo en México.
En 2015, Caja Popular Santiago Apóstol era un local sin cartel en Coroneo, un pueblo cercano a Querétaro que ni siquiera tenía hotel.
Hicimos un taller de lunes a viernes con el Director General y 18 funcionarios.
Uno de los objetivos de aquel plan era un edificio de 9 pisos.
Para un local sin cartel, en un pueblo sin hotel, parecía demasiado.
Diez años después, esto es lo que pasó.
2025: el edificio de 9 pisos, que era uno de los objetivos.
Hoy la cooperativa tiene más de 45.000 asociados, 14 sucursales y el edificio inaugurado.
Pero lo que más me importa de ese caso no es el crecimiento: es que me contrataron cuatro veces, en 2015, 2018, 2021 y 2023.
Eso solo pasa cuando el plan anterior se cumplió.
La diferencia entre el consultor al que vuelven a llamar y el que no la cuento en Dos consultores, dos planes.
«Gracias a la consultoría estratégica y al uso de FODA Matemático y Weak Signals, logramos resultados exponenciales impresionantes que superaron ampliamente nuestras expectativas.»Dr. Carlos Almaraz Mendoza, Director General de Caja Popular Santiago Apóstol. Ver el video de 1:15
¿Y por qué, sabiendo esto, casi ningún consultor cambia su forma de trabajar?
Metodología para elaborar planes estratégicos: por qué los consultores no la cambian
Si está pensando «mis clientes me compran así y les va bien», tiene razón en la mitad.
La otra mitad explica por qué casi nadie cambia.
Los consultores no cambian su forma de trabajar por cinco razones, y ninguna es falta de capacidad.
La forma tradicional es fácil de vender.
Trabajar con números parece exigir ser financiero.
El cliente no tiene sus datos ordenados.
Se cobra por entregar el documento, no por el resultado.
Y se confunde planificar con decidir.
- Es fácil de vender.
Entrevistas, talleres y presentación se explican en una reunión, y el cliente ya conoce el nombre de cada herramienta. - Parece que hay que ser financiero.
No hace falta: el consultor junta lo que saben los responsables de cada área, y las cuentas ya vienen hechas en la matriz. - El cliente no tiene sus datos ordenados.
Ante eso, muchos consultores se quedan con lo que se conversa en el taller.
La salida es mostrar esa falta y hacerla parte del plan. - Se cobra por el documento.
Si al consultor le pagan por la presentación, el trabajo se juzga por la presentación. - Se confunde planificar con decidir.
Es la razón de fondo, y merece su propio apartado.
Planificar no es decidir
Planificar es poner fechas, responsables y presupuesto.
Decidir es elegir: dónde competir, qué dejar de hacer y qué proyecto pagar primero.
Un plan puede tener todo lo primero sin haber resuelto nada de lo segundo.
¿Qué hacen distinto los Consultores que sí demuestran matemáticamente sus metas?
Plan estratégico para empresas: qué hacen distinto los consultores que demuestran sus metas
Es probable que esté pensando lo peor: que esto termina en tirar el FODA, estudiar finanzas y cambiar toda su forma de trabajar.
No.
Los consultores que demuestran sus metas no usan otras herramientas: agregan un paso entre el análisis y la aprobación.
En ese paso, cada meta se pone a prueba con lo que contestan las áreas que la van a tener que cumplir, con más de un futuro posible y con lo que la organización de verdad puede hacer.
Recién después se presenta al directorio.
«Me presentó conceptos diferentes a los tradicionales, que me permitieron un mayor análisis y una menor incertidumbre en la planificación estratégica.
Logré desarrollar una nueva metodología que me ayuda a sostener de forma técnica el proceso de planeación.»
Cont. Moya Hilarión
Contadora · formación a distancia
Las áreas confirman lo que el plan da por hecho
Antes de fijar una meta, las áreas contestan por escrito.
En el PEM eso se hace con la Matriz VEFS: un Excel que se manda a 10 o más áreas, cada área contesta 10 preguntas, y vuelve con 100 respuestas que se pueden comparar, cada una con el nombre de quien responde.
En Caja Popular Santiago Apóstol, así apareció una condición que nadie había puesto sobre la mesa.
No salió de Finanzas ni de Comercial: salió de un área que casi ningún plan de cooperativa consulta.
La meta cambió, y se aprobó con esa condición escrita al lado.
Cuál fue esa área no lo voy a escribir acá: la muestro en el webinario del 14 de octubre, con el caso completo.
Escenarios: un solo futuro no alcanza
Un plan que imagina un solo futuro no dice qué pasa si las ventas bajan, si los costos suben o si los clientes pagan tarde.
Con INDUMIL, la empresa pública de armas y municiones de Colombia, trabajamos 5 días con la Alta Dirección buscando señales débiles: hechos chicos que avisan lo que todavía no se ve.
El resultado fueron 52 oportunidades y amenazas futuras, que no aparecían en un FODA tradicional.
«La creación de escenarios futuros es como una pepita de oro que me está ayudando a visualizar el futuro y, sobre todo, hacia dónde debo apuntar para ser competitivo.
Logré detectar 19 amenazas y 8 oportunidades futuras.»
Mg. Jimmy Franko Rolando
Director General · M.
Credit, Trujillo, Perú
El FODA sirve para empezar, no para probar
El FODA es una foto del momento: sirve para conversar, no para demostrar.
No se tira: se usa al principio, para explorar.
El FODA Matemático agrega un paso: compara, de a dos, cada fortaleza y cada debilidad con cada oportunidad y cada amenaza (las 10 metodologías, explicadas para consultores).
«Analizando señales débiles logré identificar 13 amenazas y 14 oportunidades futuras que no conocía, y que el FODA de la Universidad no había detectado.»
Dr. Jorge Navea Castro
Director de Planificación Estratégica · Universidad de Atacama, Chile
Después viene la prueba.
En el Radar PEM, uno de sus tres índices mide si la meta se puede hacer, y su fórmula es pública:
Las seis letras son preguntas simples: ¿quién tiene la autoridad?, ¿hay recursos?, ¿hay gente que sepa hacerlo?, ¿qué depende de otros?, ¿alcanza el tiempo?, ¿hay alguien que lo lleve adelante hasta el final?
Si una de las seis no tiene respuesta, la meta todavía no está lista para presentarse.
Lo que ya descubrieron otros profesionales con esta forma de trabajo:
Marco Vinicio Espinal Martínez
Especialista en Monitoreo y Evaluación · Consejo Nacional de Competitividad, República Dominicana
24 oportunidades y 21 amenazas futuras
Dr. Sebastián Jiménez Palacio
Director Médico · Ministerio de Salud, Panamá
26 oportunidades y amenazas, 16 ya validadas
Alejandro Philipps
Líder de Proyecto · BCA Company, Perú
15 oportunidades y 23 amenazas futuras
Vea este paso aplicado a un caso real en el webinario gratuito del 14 de octubre
Y una vez aprobado el plan, ¿quién se asegura de que la meta se cumpla?
Seguimiento y control de gestión del plan estratégico: semáforos que informan pero no deciden
Tercer mes del plan.
En la reunión de seguimiento se proyecta el tablero, hay dos indicadores en rojo, todos dicen que sí con la cabeza, y al mes siguiente siguen en rojo.
Un semáforo avisa que algo se desvió, pero no dice quién decide, desde qué punto ni qué hay que hacer.
El seguimiento que sirve se arma antes de aprobar el plan: un responsable, una reunión donde se decide, los datos que se van a mirar y una regla para subir el tema cuando el responsable no lo puede resolver.
Sin eso, el control de gestión avisa, pero no corrige.
En la encuesta de McKinsey de 2006, el 45 % de los ejecutivos dijo que su empresa no seguía lo que pasaba con los proyectos del plan.
En el Radar PEM eso se ordena con el índice que mide quién decide y cómo:
Autoridad, datos, responsable, reunión donde se decide, seguimiento y regla para subir el tema.
Fíjese en los números: el seguimiento vale apenas el 10 %.
La autoridad vale más del doble, porque un tablero sin alguien que pueda decidir es solo un informe.
¿Por dónde empezar mañana mismo?
¿Qué puede hacer de manera diferente después de leer este artículo?
No hace falta esperar al próximo cliente.
Se puede empezar con el plan que ya entregó.
- Revise su último plan con las 8 señales.
Cuente cuántas tiene, y anote cuáles. - Escriba al lado de cada meta de dónde salió.
Una sola línea.
Si la respuesta es lo que crecen otros, el año anterior o lo que se acordó en la reunión, esa meta no está lista. - Antes del próximo taller, mándeles preguntas por escrito a las áreas.
Que contesten antes de fijar las metas, no después. - Defina para cada meta quién decide, en qué reunión y cuándo se sube el tema.
Antes de aprobar el plan, no en la primera reunión de seguimiento. - Véalo aplicado a un caso real.
En el webinario gratuito del 14 de octubre se muestra paso a paso. - Sume una frase a su próxima propuesta.
Copie esta, tal cual:
«Cada meta de este plan va a llevar escrito de dónde salió y quién la confirmó.»
Es una sola línea, y le dice al cliente algo que ningún otro consultor le está prometiendo.
Si es consultora, hay un artículo escrito para usted: mujer consultora: cómo responder en el directorio de dónde salió la meta.
Vuelva a la sala del directorio.
La misma lámina, el mismo 15 %, la misma pregunta: «¿De dónde sacó el 15 %?».
Esta vez el consultor contesta sin buscar papeles: «Salió de lo que contestaron las diez áreas.
Una de ellas puso una condición, y está escrita al lado».
Hay silencio otra vez.
Pero es otro silencio: el de un directorio que acaba de escuchar algo que puede defender.
Los planes 2027 se aprueban entre octubre y diciembre: la próxima vez que le hagan esa pregunta puede ser dentro de pocas semanas.
¿Cuál fue la pregunta más difícil que le hicieron en un directorio?
Cuéntela en los comentarios.
Las 12 preguntas que se hacen los consultores en planificación estratégica cuando el plan no se cumple
Cada una con su respuesta corta, para leer en dos minutos.
¿Por qué el directorio no aprueba el plan estratégico?
Casi nunca lo frena el diagnóstico.
Lo frena el momento en que pregunta de dónde salió una meta y nadie puede mostrar con qué datos se fijó.
Un directorio aprueba lo que puede defender frente a sus socios, y una meta sin respaldo no se puede defender.
¿Por qué los planes estratégicos no se ejecutan?
Muchas veces porque la meta nunca fue ejecutable: nadie comprobó si había recursos, capacidad, autoridad y tiempo para cumplirla.
La ejecución carga con la culpa de un problema que empezó en el diseño del plan.
¿Falla la estrategia o falla la ejecución?
Pueden fallar las dos, pero casi siempre se culpa a la ejecución.
Antes de revisar cómo se ejecutó, conviene revisar si la meta tenía una base sólida el día en que se aprobó.
Si no la tenía, ninguna ejecución la iba a salvar.
¿De dónde sale la meta de crecimiento del plan?
En la planificación tradicional suele salir del promedio del sector, del año anterior más un porcentaje o de lo que se acuerda en la reunión.
En un plan demostrable, sale de lo que responden las áreas que la van a tener que cumplir.
¿Qué hacer cuando el plan estratégico no se cumple?
Primero, no rehacer el plan con metas nuevas sobre la misma base.
Hay que revisar qué se dio por hecho al fijar la meta y no se cumplió, en qué área estaba y quién tendría que haberlo confirmado.
Ahí está la corrección.
¿Por qué el cliente no vuelve a contratar al consultor?
Porque un plan que no se cumplió no se cobra dos veces.
El cliente no suele decir el motivo: cuando vuelve a planificar, simplemente llama a otro.
Por eso el consultor casi nunca se entera, y repite la misma forma de trabajar con el cliente siguiente.
¿Cómo pasar del FODA a una decisión?
Convirtiendo cada punto del FODA en una pregunta que un área pueda confirmar por escrito, con un dato y el nombre de quien responde.
El FODA sigue sirviendo para empezar la conversación; lo que cambia es que ninguna meta se fija sin esa confirmación.
¿Cuál es la diferencia entre planificar y decidir?
Planificar es poner fechas, responsables y presupuesto.
Decidir es elegir: dónde competir, qué dejar de hacer y qué iniciativa financiar primero.
Un plan puede tener todo lo primero sin haber resuelto nada de lo segundo.
¿Cómo revisar un plan estratégico antes de presentarlo?
Tomando cada meta y haciéndole la pregunta que va a hacer el directorio: ¿de dónde salió este número?
Si la respuesta es un promedio o un acuerdo, la meta todavía no está lista.
El Radar PEM ordena esa revisión en tres índices.
¿Cómo hacer un seguimiento real de las iniciativas estratégicas?
Un semáforo informa, pero no decide.
El seguimiento real define de antemano quién decide, a partir de qué desvío y qué se hace en cada caso.
En una encuesta de McKinsey de 2006, el 45 % de los ejecutivos dijo que su proceso de planificación no seguía la ejecución de las iniciativas.
¿Qué tiene de malo el presupuesto «año anterior más un porcentaje»?
Que repite el pasado con otro número.
No dice si hay dinero para el aumento, ni de qué área va a salir, ni quién se compromete a lograrlo.
Y deja las prioridades de siempre en su lugar, aunque la estrategia haya cambiado.
¿Cómo actualizar la metodología de un consultor de estrategia?
Sin abandonar lo que ya usa.
El FODA, el Balanced Scorecard y los OKR siguen sirviendo para explorar.
Lo que falta es una etapa de comprobación antes de aprobar las metas, y es lo que se muestra en el webinario gratuito del 14 de octubre.
Webinario gratuito para consultores de estrategia
El método para demostrar las metas de un plan estratégico, antes de presentarlo al directorio.
Miércoles 14 de octubre, 11:00 de México, por Zoom.
45 minutos de exposición y 15 de preguntas.
Es una hora de actualización profesional para consultores de estrategia, y la puerta de entrada a la capacitación en planeación estratégica para consultores y a la formación online para consultores de planificación estratégica del Prof. Mario Héctor Vogel.
Inscribirme gratis al webinario712 profesionales ya se certificaron como Estratega Profesional.
Algunos de ellos:
Coronel José Miguel Mejía Medina
Director General · Hospital Militar de Honduras
Hernán Sánchez Vergara
Socio Gerente · Baker Tilly Ecuador
Dr. Ricardo César Zúñiga Vallejos
Director · Hospital EsSalud, Perú
Julio César Campos Perdomo
Director Administrativo y Financiero · Corporación Casa Cultural Chinua
Eduardo Peña Vanegas
Director General de Pastoral · Vicerrectoría General, UNIMINUTO, Colombia
10 oportunidades y 8 amenazas futuras
María José Toledo
Jefa de Despacho, Área Calidad · Poder Judicial del Chaco, Argentina
Santiago Ramos y Yovera
Docente de posgrado · Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión, Perú
Enseña FODA Matemático en su universidad
Sobre el autor
Prof. Mario Héctor Vogel.
Forma a consultores en planificación estratégica de Latinoamérica y España, y es el creador de la Planificación Estratégica Matemática (PEM).
Se formó en Balanced Scorecard con el Dr. Robert Kaplan, lleva más de 700 proyectos en 19 años y certificó a 712 profesionales como Estratega Profesional.
Trabajó con más de 200 instituciones y empresas en 7 países, y formó a más de 3.000 directivos.
Es autor de 4 libros técnicos sobre estrategia, indicadores y prospectiva.